Hoe u uw managementstijl kunt aanpassen
Inhoud
Er zijn veel verschillende stijlen van leiderschap in de hele academische wereld. Het kan moeilijk zijn om te beslissen welke u wilt gebruiken voor uw persoonlijkheid, branche, ervaring of soorten werknemers. Een theorie die in meerdere situaties kan werken, is de Leadership Continuum Theory, ontwikkeld door Robert Tannenbaum en Warren Schmidt in 1958.
Traditioneel worden door deze theorie vier managementstijlen gedefinieerd. In de loop van de tijd is er een toegevoegd (afgevaardigde) met verdere interpretatie van de ideeën. Deze stijlen zijn Tell, Sell, Consult en Join and Delegate.
Een andere theorie is de Situational Leadership Theory, ontwikkeld door Paul Hersey en Kenneth Blanchardin 1969. Deze benadering wordt algemeen geïnterpreteerd (of modern geïnterpreteerd) om vier basisstijlen te hebben waaruit een leider kan kiezen, terwijl hij rekening houdt met de volwassenheidsniveaus van de werknemers. Deze benadering definieert regisseren, coachen, ondersteunen en delegeren omdat het vier situationele managementstijlen zijn.
Leiderschap Continuum Model
Uw managementstijl is situationeel afhankelijk van een aantal factoren. De managementstijl die u op een bepaald moment kiest, hangt af van deze factoren:
- De ervaring, anciënniteit en de lange levensduur van de betrokken medewerker
- Uw vertrouwensniveau bij de betrokken medewerkers
- Uw relatie met de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het werk
- Eerdere praktijken van de afdeling of organisatie waarin u werkt
- De heersende cultuur van uw organisatie en of u past in de cultuur
- Beleid en procedures voor werknemers gepubliceerd door de afdeling Human Resources
- Uw eigen ervaring en comfort bij het toepassen van verschillende managementstijlen op verschillende projecten en in verschillende settings
Dit model biedt een lineaire benadering voor management en werknemersbetrokkenheid, waaronder een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor managers in het besluitvormingsproces. De theorie is dat u uw stijl kunt aanpassen aan de factoren in uw personeel en werk.
De Tell-stijl vertegenwoordigt dictatorische besluitvorming van bovenaf met weinig input van werknemers. Dit is de manier waarop traditionele, hiërarchische organisaties werknemers beheren.
Net als bij de autocratische stijl van leidinggeven, neemt de manager de beslissing en vertelt hij de medewerkers wat ze gaan doen. De Tell-stijl is een handige managementstijl wanneer er niet veel ruimte is voor input van medewerkers of wanneer nieuwe medewerkers worden opgeleid.
Tell wordt minder vaak gebruikt in de snel veranderende werkomgeving van de huidige kantoren. Technologie en de beschikbaarheid van informatie in organisaties hebben het machtsevenwicht veranderd dat de besluitvorming van het management bevorderde.
In de stijl van leiderschap Verkopen, vergelijkbaar met de overtuigende leiderschapsstijl, heeft de manager de beslissing genomen en probeert hij vervolgens de werknemers ervan te overtuigen dat de beslissing correct is.
De managementstijl Verkoop wordt gebruikt wanneer betrokkenheid en ondersteuning van werknemers nodig is, maar de beslissing staat niet open voor veel invloed van werknemers. Medewerkers kunnen mogelijk invloed uitoefenen op de manier waarop de beslissing wordt uitgevoerd.
De Consult managementstijl is een stijl waarbij de manager de werknemer om input vraagt bij een beslissing, maar de bevoegdheid behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. De sleutel tot het succesvol gebruiken van de stijl van consultmanagement is om werknemers te informeren dat hun input nodig is, maar dat de manager de uiteindelijke beslissing zal nemen.
Als u ervoor kiest om input van werknemers te vragen bij het nemen van een beslissing, geef hen dan een uitleg van de redenering voor uw beslissing wanneer u die neemt, als er tijd is. Zo weten ze dat hun inbreng waardevol was en of deze de beslissing al dan niet heeft beïnvloed.
Het is belangrijk dat de inbreng van medewerkers als waardevol wordt behandeld wanneer daarom wordt gevraagd. Als ze continu om input worden gevraagd, maar ze nooit gebruikt zien, zullen ze geen constructieve input meer geven.
In de stijl van Join-management nodigt de manager medewerkers uit om met hem of haar mee te beslissen. De manager beschouwt zijn of haar stem als gelijk aan de medewerkers in het besluitvormingsproces. Je zit bij elkaar rond dezelfde tafel en elke stem is de sleutel in de beslissing.
De stijl van Join management is effectief wanneer de manager echt overeenstemming en commitment opbouwt rond een beslissing. De leidinggevende moet ook bereid zijn om zijn of haar invloed gelijk te houden aan de mate van invloed die andere medewerkers die input leveren uitoefenen. De stijl van join management kan effectief zijn wanneer een manager bereid is om gezag te delen.
Zodra u de stijl van joinbeheer gebruikt, moet u zich ervan bewust zijn dat uw team dit zal verwachten. Dit is niet per se een slechte ontwikkeling, zolang je ons ervan doordringt dat je de leider bent en geen groepssessie nodig hebt om beslissingen te nemen.
Hoewel delegatie geen deel uitmaakt van het traditionele continuüm van leiderschap, bevindt het zich uiterst rechts van het continuüm, waar de manager de beslissing overdraagt aan de groep. De sleutel tot succesvolle delegatie is om een kritisch pad te delen met de werknemers die aangewezen punten hebben waarop u feedback en updates van de werknemers nodig heeft.
Bouw altijd deze kritieke padfeedbacklus en een tijdlijn in het proces. Om delegatie succesvol te laten zijn, moet de manager ook elk "vooropgezet beeld" van de verwachte uitkomst van het proces delen.
Naarmate uw teamleden vooruitgang boeken in bekwaamheid en competentie, bent u in staat om naar verschillende leiderschapsstijlen te gaan, afhankelijk van de situatie en projecten.
Situationeel leiderschapsmodel
Het situationeel leiderschapsmodel komt in feite overeen met verschillende leiderschapsstijlen met verschillende volwassenheids- en volwassenheidsniveaus voor werknemers. Over het algemeen zijn er vier soorten werknemersfasen.
Regisseren is de fase die gewoonlijk is gereserveerd voor nieuwere werknemers, of werknemers die mogelijk niet over de kennis, vaardigheden, capaciteiten (KSA's) en de drive voor het werk beschikken.
In de coachingfase hebben de medewerkers de nodige basisvaardigheden voor het werk ontwikkeld, maar hebben ze nog ruimte voor ontwikkeling tot volledig productieve medewerkers.
Nadat een medewerker of groep voldoende coaching heeft ontvangen om productief te zijn, wordt de ondersteunende fase ingegaan. In deze fase zijn sommige werknemers al dan niet gedreven om te excelleren, hebben ze de KSA's, maar hebben ze extra motivatie en ondersteuning nodig om te werken aan de algemene doelen.
Zodra de groep een staat heeft bereikt waarin ze volledig toegewijd en competent zijn, bevinden ze zich in de delegatiefase van dit model. Ze kunnen zelf instructies ontvangen en taken uitvoeren, waardoor een omgeving wordt gecreëerd waarin de leider vrijer wordt om zich te concentreren op strategie en team nurturing.
Naarmate werknemers of teamleden van de ene fase naar de andere gaan, kan de leider hun leiderschapsstijl aanpassen aan de fase waarin iedereen zich bevindt. Het gewenste resultaat zou zijn dat alle teamleden de delegatiefase bereiken. Dit maakt de leider niet alleen enigszins vrij, maar het geeft werknemers ook een gevoel van bijdrage, waarde en respect.
