Hoe de Nine-Box Matrix te gebruiken voor successieplanning en -ontwikkeling
Inhoud
Het gebruik van de negen-box-methode om talent te beoordelen en te ontwikkelen kan verschillende voordelen hebben, waaronder het gebrek aan complexiteit. Hoewel de tool misschien eenvoudig is, is de dynamiek van mensen die de tool gebruiken dat niet. Onderschat de hoeveelheid angst die het kan veroorzaken niet als een team nog nooit zo'n rankingoefening heeft gedaan.
De Nine-Box Matrix definiëren
De matrix met negen boxen helpt werkgevers bij het identificeren van een pool van goed presterende bedrijven die goede kandidaten zijn voor interne promoties. Bedrijven weten dat het extern aantrekken van talent veel meer kost dan het identificeren van potentiële kandidaten.
De negen vakjes van de matrix bieden beschrijvingen van werknemerscategorieën. Het management moet elke werknemer bespreken en deze toewijzen aan een relevant vak in de matrix.
Wanneer alle leden van het team overeenkomen met welke werknemers in de best presterende boxen horen, hebben ze met succes kandidaten geïdentificeerd met een goed promotiepotentieel. De negen vakjes van de matrix hebben beschrijvende titels, zoals Core Contributor, Solid Performer of Star.
Zie 8 voor meer informatie over de prestaties en het potentieel van de matrix met negen boxen en de voordelen ervan Redenen om de Performance and Potential Nine-Box Matrix te gebruiken voor successieplanning en leiderschapsontwikkeling.
De basis te leggen
Krijg wat hulp om de methode met negen boxen voor het eerst te gebruiken. De negen-box werkt het beste voor een team, met ondersteuning door iemand die ervaring heeft met het proces. Dit kan een HR-persoon zijn, OD-consultant, iemand die verantwoordelijk is voor leiderschapsontwikkeling of successieplanning, of een externe consultant.
Als een team het een paar keer heeft gebruikt, kunnen ze het meestal zelf doen, maar het helpt nog steeds om iemand de dialoog te laten faciliteren, aantekeningen te maken, enz. Als je als talentmanagementmedewerker werkt, probeer dan iemand met expertise te schaduwen, huur iemand in om je door je eerste te leiden, of werk op zijn minst met iemand om je voor te bereiden.
Heb een pre-meeting. Ga over het negen-vaks raster en verwerk het met uw team voordat u het gebruikt om ervoor te zorgen dat ze allemaal het doel en het proces begrijpen en ondersteunen. Bekijk de mechanica van het invullen van het raster, samen met enkele hypothetische voorbeelden.
Het is het beste om van tevoren te beslissen hoe prestaties worden beoordeeld (gebruik een leiderschapscompetentiemodel als u er een heeft) en hoe potentieel wordt beoordeeld aan de hand van specifieke potentiële criteria. Voor prestaties kunt u het beste een driejarig gemiddelde gebruiken, niet slechts één jaar. Stel ook vooraf basisregels op, vooral met betrekking tot vergadergedrag en vertrouwelijkheid.
Bereid je voor op wat voorbereiding. Laat elke manager een rooster met negen dozen invullen voor zijn eigen werknemers en laat de facilitator ze verzamelen en consolideren. U kunt ook om andere relevante informatie vragen, zoals jaren in huidige positie, diversiteitsstatus of retentierisico.
U kunt elke manager hun directe rapportmanagers laten plotten (één niveau tegelijk, om ervoor te zorgen dat u appels met appels vergelijkt). Voeg vervolgens alle namen per niveau samen in één hoofdorganisatorraster.
U kunt beginnen met een twee tot vier uur durende vergadering, maar u kunt ook een tot twee vervolgbijeenkomsten verwachten om te eindigen. Breng kopieën van het geconsolideerde raster mee voor elke deelnemer. Als facilitator of adviseur van vergaderingen kunt u de leider van de vergadering een voorbeeld van de resultaten geven en mogelijke landmijnen bespreken, vooral als het de eerste keer is dat u met een team werkt.
De te gebruiken methode zetten
Start je team. Het is gemakkelijker om iemand te kiezen in de 1A-box van de matrix (hoogste prestatie en potentieel) waar je denkt dat er weinig onenigheid is. Vraag de sponsormanager van de werknemer om de reden voor de beoordeling uit te leggen. Vraag veel waarom en nodig vervolgens alle anderen uit om commentaar te geven.
Haast je niet; dit proces werkt vanwege de discussie. In het begin lijkt het misschien traag, maar het tempo zal toenemen naarmate het team meer vertrouwd raakt met het proces.
Stel uw "benchmarks" vast. Nadat alle partijen de kans hebben gehad om te spreken, als er overeenkomsten ontstaan, hebt u een benchmark voor hoge prestaties en potentieel (1A) waarmee alle anderen kunnen worden vergeleken. Als het team een meningsverschil heeft, vraag dan aan de sponsormanager of ze van gedachten willen veranderen op basis van de feedback, omdat ze dat meestal doen, maar zo niet, laat het dan. Kies de naam van een andere werknemer om te bespreken totdat u de benchmark vaststelt.
Bespreek zoveel namen als de tijd het toelaat. Vervolgens kunt u de rest van de namen bespreken in de 1A-box van de matrix met negen boxen en vervolgens naar de aangrenzende boxen (1B en 2A) gaan. Ga vervolgens naar de 3C-box en faciliteer opnieuw een dialoog om een nieuwe benchmark voor lage prestaties en potentieel vast te stellen. Zet de discussie voor elke persoon voort of zoveel als de tijd het toelaat.
Bespreek ontwikkelingsbehoeften en acties voor elke werknemer. Als de tijd het toelaat, of hoogstwaarschijnlijk tijdens een vervolggesprek, kan het team voor elke medewerker individuele ontwikkelingsplannen (IDP's) bespreken. Voor successieplanning moet de focus liggen op de vakjes in de rechterbovenhoek (1A, 1B en 2A), omdat dit de pool met veel potentieel van de organisatie benadrukt.
Als een andere optie kunt u ontwikkeling bespreken als onderdeel van de beoordelingsdiscussie, terwijl u de sterke en zwakke punten van de persoon bespreekt. Voor slechte presteerders (3C) moeten actieplannen worden besproken en overeengekomen.
Lopend onderhoud
Op kwartaalbasis opvolgen om ontwikkelingsplannen op te volgen. Zonder monitoring en opvolging is de kans groot dat ontwikkelingsplannen worden genegeerd of wegglippen. Organisaties die zich sterk inzetten voor talentontwikkeling volgen hun IDP's zoals elke andere belangrijke bedrijfsstatistiek. Wat wordt gemeten, wordt meestal gedaan.
Herhaal het beoordelingsproces minstens één keer per jaar. Organisaties zijn dynamisch, mensen komen en gaan de hele tijd en percepties van prestaties en potentieel kunnen veranderen op basis van resultaten en gedrag. Het is belangrijk om het proces opnieuw te bezoeken om ontwikkelingsplannen regelmatig opnieuw te beoordelen en bij te werken.
